2017年，酒店投资人龙先生（化名）希望在武汉投资一家A品牌酒店。就在品牌加盟、物业租赁合同都已签署完成，即将进入装修阶段时，开发人员陈某却突然表示：出于“近距离保护政策”，已签订的加盟合同需立即解除。

突如其来的变故，令龙先生（化名）措手不及。为避免物业长期空置，他转而加盟了同集团旗下的B品牌酒店。谁料开业不到一年，周边2.1公里内就陆续出现了2家B品牌新店，导致酒店商务客源严重不足，持续亏损。

(资料图)

以下内容来自龙先生（化名）的自述：

加盟合同签署后遭解除，

被迫更换品牌

2000~2012年，我曾在湖北本地的星级酒店担任职业经理人。后来随着集团发展规划调整，我被调离原岗位，转行从事建筑工程行业。2017年，出于对酒店行业的特殊情怀，准备在主业之余，投资一家酒店作为副业。

2017年5月，我在湖北省武汉市看中了一处意向物业，准备以租赁方式加盟国内某知名酒店集团旗下的A品牌酒店。

该物业独门独栋，外墙为黑色大理石，门口就是地铁站和独立停车场，交通便利。同时，物业周边有本地知名广场、综合体、武汉中心医院和成片的办公场所，商务客源较为充盈。当时周边的竞对酒店不多，优势明显。

在与某集团酒店开发人员陈某交流后，对方表示物业位置、体量都适合加盟A品牌酒店。于是，与我们签署了A品牌酒店加盟合同。

可是，就在我们与房东签订完租赁合同，缴纳了物业租金、保证金后，当初那位信誓旦旦告诉我们“放心签物业”的开发人员陈某却突然出尔反尔，表示：由于物业3公里范围内已有其他A品牌酒店，在此开店违反了“近距离保护政策”，所以之前签署的品牌加盟合同，公司层面不予审批通过，需要解除。但同时公司特别批准，此项目可以加盟集团旗下的另一个B品牌。

当时，A品牌酒店在武汉市的知名度较高，影响力较大，产品体验感和出租率都不错；而B品牌酒店知名度不高，整个湖北尚无一家门店，与A品牌相比，具有很强的投资不确定性。

但考虑到物业租赁关系已经开始，装修免租期较为短暂，若此时更换合作集团，需花费至少2~3个月重新考察与磨合，物业空置成本过高，我们最终还是加盟了B品牌酒店。

没想到，这个决定为日后的大额亏损埋下了伏笔。

因装修优质脱颖而出

却逃不开近距离竞争的命运

一、单房造价13万+，装修备受关注、赞扬

酒店物业面积3000㎡，共58间房，总投资额800+万元。其中，物业租金、保证金合计共40万元，设计费4万元，装修成本就花费了近800万元。

相比最初计划投资A品牌的500万元，这次投资额外多支出了60%+。究其原因，一方面是因为产品档次升级，另一方面是因为装修用料比较扎实（所有石材全部选用天然大理石）。

最终，酒店的单房造价（含公区，不含租金）13万+元，比最初B品牌告知我们的报价8~10万元（含公区，不含租金）高了不少。

由于装修水准较高，我们的酒店曾一度被湖北区域公认为“旗舰店”，不仅其他投资人来店参观，集团高层领导也曾亲自到店视察，对酒店认真打造B品牌酒店的态度给予了高度赞扬。

二、近距离开店，商务客源骤减

2018年5月9日，酒店正式开业。在前3个月的爬坡期，酒店生意还不错，入住率达到90%，RevPAR达到250+元，月营收约40万元。

本以为酒店生意终于顺利走上正轨，没想到开业不到一年，周边的竞对酒店就“扎堆生长”，甚至3公里内出现了2家B品牌的新店：距离1.4公里的后湖店，开业只比我们晚2个月；距离2.1公里的常青路店，开业比我们晚10个月。

要知道，B品牌酒店的产品主要针对现代商务人群打造，吸引到的住客多为商务人群，客源结构较为单一。在这种情况下，这2家B品牌酒店的近距离开设，严重分流了我们酒店的客户。

对于这两家新店的出现，我们感到很困惑：当初我们的A品牌加盟合同被临时取消，不正是因为公司认为需要严格执行“近距离保护政策”吗？怎么短短一年多的时间，情况就发生了这么大的改变？难道是A品牌有“近距离保护”，而B品牌没有？

为了解决困惑，我们向品牌反映情况，得到反馈称：这两家新店虽然与我们酒店的距离较近，但归属于不同的商圈，不算“近距离恶性竞争”。

但事实情况是：这2家酒店陆续开业确实严重分流了客源，会员订单大幅下降。加上周边酒店总量整体增加，几乎所有酒店都面临着更加艰难的经营环境，我们酒店的入住率从90%跌至55%，RevPAR从250+元下降至150+元。

虽然我们并不能简单地将自家酒店生意下滑的过错全部归咎于这2家B品牌新店，但品牌竟然能放任方圆2.1公里内同时出现3家同品牌酒店，我们对其在项目审批、管理规划方面的专业能力还是忍不住产生了质疑。

酒店经营极度困难，

申请扶持却未获帮助

受到近距离开店和疫情等方面的综合影响，酒店的商务客流大幅减少，入住率自2018年开业不久后便持续低迷，陷入了长期亏损的困境。据统计：

2018年5月~12月，酒店PMS系统收入294.2556万元，总成本383.1556万元，亏损88.9万元；

2019年全年，酒店PMS系统收入293.3408万元，总成本473.698万元，亏损180.3572万元；

2020年全年，酒店PMS系统收入55.5962万元，总成本195.1962万元，亏损139.6万元；

2021年全年，酒店PMS系统收入156.1209万元，全年收入207.345万元，总成本453.5676万元，亏损246.2226万元。

开业3年半后，这家投资了800+万元的酒店，不仅没有盈利，还亏损了450+万元。

面对这样的困境，酒店经营难以为继，濒临破产边缘，实在无力承担集团和品牌规定的各项费用。2021年年底，酒店向集团、品牌提交报告，请求对方予以支持，帮助酒店度过极度困难时期。

报告中讲述了酒店从加盟到2021年的投资及营收状况，并提出了如下四项请求：

其一，酒店房量低于60间，申请长期享受“小规模酒店”的相关费用减免优惠，从2022年1月1日开始将4.5%特许经营管理费按1%或打包价2000元/月收取，直至酒店经营状况正常。

其二，上缴的店长费，希望可以降低至7000元/月。之前酒店每月人力成本7万+元，其中有1.7~1.9万元是上缴的店长费。但据了解，店长每月实际只能拿到1万元左右，集团的抽成比例过高，抬高了酒店的用人成本。因此，酒店希望只上缴7000元的店长底薪，奖金则由酒店根据运营实况直接发放。

其三，减免相关重复收费、不合理收费。集团既然每月从店长费中抽成，那就应当负有管理、培训店长的责任。但事实上，店长在参与集团培训时，投资人又被额外要求缴纳每次几百至几千元不等的“店长培育金”，存在重复收费、不合理收费的嫌疑。

其四，责令运营及相关部门对酒店予以重点关注，整合资源，提升经营业绩，扭转亏损局面。

遗憾的是，我们的诉求并未得到有效回应。虽然在集团总部与董事长面谈后，对方为表歉意，为酒店减免了3个月的加盟服务费用（共计不到2万元），但酒店的其他诉求并未得到准许，酒店的经营困境也未改善。

2022年，集团推出了一些针对疫情期间的新收费规定。不少投资人对此表示不满，便一起到集团去协调。集团以我带头“挑事”为由，将我们的酒店从中央预订系统上下线，并收回了店长。

在经历了各种不愉快后，我们最终无法忍受，于2023年彻底结束了与B品牌的合作，并计划整理出被“坑”的情况证据，与该品牌对簿公堂。

写在最后

一、投资人要理性投资

1.加强风险意识

酒店投资涉及到的资金动辄几百甚至上千万，需要谨慎对待。道理虽然简单，但投资人在具体投资过程中，却容易“当局者迷”。

比如，本次急诊室案例门店的投资人龙先生（化名）在面对“加盟合同突然取消”的情况时，其实就已经发现了开发人员的“不靠谱”，但因为物业已经签订，租金压力大，不得不快速决断，选择一个“省时”的投资替代方案。

但是，龙先生（化名）却忽略了后续潜在的风险，没有意识到小小的“不靠谱”背后，可能是个“大坑”。

同时，那些开业较晚的竞对酒店投资人，也没有在投资前对周边区域的酒店供需做出准确的调研和预判。最终，大家“扎堆”投资，导致每家酒店的收益都低于预期。

2.巧用新材料降低成本

在装修筹建的过程中，为追求豪华、高档，龙先生（化名）在人造板材、墙布等和天然大理石之间，选择了成本更高的后者，酒店整体造价水涨船高。

回顾起来，龙先生（化名）表示：这种保质保量的心态值得肯定，但做生意首先还是要考虑到客户需求和成本回收问题，尽量避免“重投资”。

酒店开业后，他发现在住宿体验相差不大的情况下，大多数顾客往往更青睐性价比高的酒店，并不会为华而不实的装饰买单。因此，在打造酒店时，不能太“铺张浪费”，否则成本过高，又不能实现相应溢价，反而会导致入住率下降。

二、酒店集团、品牌应增强管理

1. 新店审批应从专业角度出发，做出合理判断

对于“近距离开店”，酒店品牌及集团应从专业角度出发做出判断，不能为了拓展门店规模，不顾投资人利益，盲目开发。

尤其在周边区域商务市场并无显著优势的前提下，于方圆2.1公里内开设3家同品牌酒店，显然有些“离谱”了。

2.重视已加盟门店业绩

不止一位酒店投资人曾向次方点评反映，表示自己加盟的品牌酒店，把业务重心放在不断开拓新项目上，而忽视了已开业门店的经营与管理。

事实上，对于酒店连锁品牌来说，门店规模和投资人口碑都是不可或缺的。

虽然，在当前投资环境下，投资人自身需要学习行业逻辑、提高专业度；但如果品牌方能够提供更多赋能，助力在营酒店获得亮眼的经营数据，那么，会进一步促进双方的信任与合作，助力品牌长远发展。

总之，如何平衡好规模发展和门店收益，对所有连锁品牌来说，都是一门必修课。品牌只有真诚地维护投资人利益，才能实现品牌、投资人的双向奔赴，培育行业的良好生态。

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